羅蘭·貝格中國區(qū)總裁：企業(yè)不改惰性將倒下

每經(jīng)記者  喻春來

        面對(duì)全球金融危機(jī)，中國企業(yè)最需要什么？訂單、資金？或是海外抄底？

        不同的企業(yè)、不同的老板會(huì)有不同的回答。

        但是，全球五大戰(zhàn)略管理咨詢公司之一的德國羅蘭·貝格公司中國區(qū)總裁常博逸卻給出了不同的答案，“改變惰性、不要盲目的國際化?！?br/>
        昨日，再次來到北京調(diào)研在華業(yè)務(wù)的常博逸接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》專訪。

不投資不招人會(huì)后悔

        “羅蘭·貝格在中國一直保持著高速發(fā)展的勢頭。”常博逸說道，“過去兩年，公司在華收入實(shí)現(xiàn)了翻番，中國市場的收入已占到全球市場的10%?！?br/>
        1984年，羅蘭·貝格首次進(jìn)入中國，在上海設(shè)立了第一個(gè)在華分支機(jī)構(gòu)，目前還在北京、香港和臺(tái)北開設(shè)了辦事處，擁有200多名員工。

        經(jīng)過25年發(fā)展，羅蘭·貝格已成為中國最大的戰(zhàn)略咨詢公司之一，業(yè)務(wù)涉及汽車、消費(fèi)品、零售、醫(yī)藥、金融服務(wù)、電信、機(jī)械制造等各個(gè)行業(yè)，本土客戶業(yè)務(wù)量超過在華總業(yè)務(wù)量的70%。

        目前，羅蘭·貝格在全球25個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有36家分支機(jī)構(gòu)，2008年，全球銷售收入約6.7億歐元，其中超過28%來自德國之外的市場。

        當(dāng)然，金融危機(jī)也給羅蘭·貝格帶來一定的沖擊。常博逸稱，戰(zhàn)略咨詢提供是一種軟性服務(wù)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)緊縮時(shí)，企業(yè)可能首先考慮縮減這種需要，今年整個(gè)行業(yè)的規(guī)模有所下滑。

        “今年1月公司在華業(yè)務(wù)有較大的波折，出現(xiàn)放緩?！背２┮菡f道，“不過，我們很快采取措施，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營，但沒有裁減人員。4個(gè)月后，業(yè)務(wù)重新抬頭，汽車業(yè)上了很多新項(xiàng)目，今年在華招聘數(shù)也增長了10%。”

        在他看來，中國4萬億投資計(jì)劃為中國企業(yè)撐起了一個(gè)巨大的“保護(hù)傘”。“我們希望跟中國一起成長，要押寶未來具有成長性的行業(yè)。”常博逸說道，“包括能源、政府相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，金融等行業(yè)?！?br/>
        “2002年互聯(lián)泡沫破滅時(shí)，我們也遇到相似的困難，不要因市場不好就不投資、不招人，你會(huì)為此而后悔?！背２┮菡f道。

        本土化也是羅蘭·貝格在華發(fā)展的關(guān)鍵。他認(rèn)為，本土化團(tuán)隊(duì)不是“老外”到中國來，而是團(tuán)隊(duì)中的人本身就來自于中國、成長于中國。另外，要有強(qiáng)有力的中國客戶，“本地的人來為本地的客戶服務(wù)”。

        對(duì)于是否用收購本地公司來完成本土化？常博逸卻很謹(jǐn)慎。他說，適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)會(huì)考慮收購某一些領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)，而不一定是公司。

不要盲目國際化

        此次常博逸中國之行另外一個(gè)重要的目的，就是作為“2009年最具全球競爭力中國公司”評(píng)選的高級(jí)評(píng)委，為入選的50家中國企業(yè)打分。

        從事在華業(yè)務(wù)多年的常博逸深知中國企業(yè)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴?！霸谥袊?，我看到很多企業(yè)往往有一種惰性，習(xí)慣一定的商業(yè)模式后，不再積極改變。如同身體一樣，企業(yè)要有真正可持續(xù)的競爭力，需要根據(jù)市場競爭，隨時(shí)體檢和調(diào)整。那些不能靈活、積極調(diào)整的企業(yè)，在這種金融危機(jī)之中就倒下了?！?br/>
        現(xiàn)在的金融危機(jī)為中國企業(yè)海外并購創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)。但常博逸提醒道，“不能因?yàn)闁|西便宜，你就把商店所有的東西買回家?！彼J(rèn)為，中國企業(yè)首先要看自己有沒有非常扎實(shí)的國內(nèi)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，其次要知道自己到底為什么要收購這家公司；同時(shí)，確保不能支付過高的溢價(jià)；最后是能成功整合收購對(duì)象。

        “我認(rèn)為中國公司首先還是應(yīng)聚焦中國市場的機(jī)會(huì)，積極審慎地尋找國際潛在的并購目標(biāo)，頭腦一定要冷靜。”他說道。

        在他看來，中國企業(yè)國際化的障礙來自于中國市場的吸引力，因?yàn)橹袊袌鎏罅?，本身就有足夠空間讓很多企業(yè)生存?！叭绾卧诒Ｗ≈袊袌龅陌l(fā)展勢頭和國際化之間，找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)，這對(duì)很多中國企業(yè)是個(gè)挑戰(zhàn)。”  



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