華僑城“后任克雷時代”：現金回流或加速

每經編輯｜每經記者 葉燕婷 發自深圳    

每經記者 葉燕婷 發自深圳

春節之后，去年8月宣布卸任華僑城股份有限公司 （華僑城A，000069，SZ）董事長的任克雷將離開華僑城集團，正式退休，這是在今年華僑城媒體答謝會上任克雷本人確定的消息。

掌舵二十年間，任克雷實現了對華僑城集團原本涵蓋30多個行業的去繁存精、資本市場對接以及“旅游+地產”定調。對于接棒者劉春平來說，如何完成華僑城的全國新一輪旅游、地產業務布局，如何扭轉近三年公司地產銷售排名的不斷下滑，如何消化擴張中高企的負債率以及在華僑城A股八年融資空窗的情況下保證充足的發展資金，都是他將面臨的重要課題。

新產品線或改變資金回流慢/

1993年，任克雷離開深圳市委秘書長兼辦公廳主任職位，棄政從商加入華僑城。上任頭三年，他就將公司30多個行業精簡為利潤相對較高的三大主業——旅游、地產和電子。最終，華僑城以“旅游+地產”的獨特模式快速壯大，開發出東部華僑城、歡樂谷等多種模式的標志項目，并實現全國性的復制擴張。此外，華僑城在任克雷掌舵期間逐步與資本市場對接，于1997年首度上市，并在2009年最終實現了集團主營業務整體上市。

去年8月，任克雷宣布卸任上市公司董事長，留任集團總經理。2天后，劉春平在第六屆董事會獲得全票通過，正式成為任克雷的接棒者。

此時，接到劉春平手上的華僑城總資產接近900億元，根據華僑城最新業績快報顯示，2013年華僑城包含地產、旅游及造紙的總營業收入為282.08億元，同比增長26.58%；凈利潤42.87億元，同比增長11.36%。

然而，華僑城房地產增長速度較同規模房企而言，并不算亮眼。在克而瑞2013房企銷售額排行榜上，華僑城以162.5億元的房地產業務銷售額位列統計數據排行41位，大幅落后于之前兩年的20名左右。細看近幾年華僑城房地產業務收入，2010年70.32億元，2011年102.31億元，2012年112.56億元，2013年約162.5億元，相比而言，曾屬同一梯隊的佳兆業、新城控股同期均完成了從百億到兩百億銷售額的突破。

年報顯示，華僑城房地產業務毛利率長期維持在60%左右，遠遠高于業內。例如，2012年萬科毛利率為27.4%，碧桂園為36.6%，利潤較高的中海地產為38%。較高的毛利率，來自與華僑城旅游+地產的運作方式，往往華僑城能與政府協議獲取低價土地，后通過旅游項目提升片區品質，轉而從房地產項目上獲得溢價。

房地產業內人士認為，景區+旅游地產的方式雖然毛利誘人，但這種方式前期對旅游產品投資大，旅游項目回籠資金則速度較慢，而其中的房產獲得片區溢價的周期也較現在高周轉的開發方式的房地產項目偏長，同時面臨景區運營的折舊和維護，無疑對資金有極高要求，也因此限制了華僑城房地產的擴張速度。

不過，這種現象正在發生改變。公司的產品線從最初的錦繡中華、世界之窗等靜態觀賞型陸續發展出互動體驗的歡樂谷項目、生態休閑旅游的東部華僑城項目以及最新的都市娛樂歡樂海岸項目。

申銀萬國分析師韓思怡認為，華僑城最新一代的歡樂海岸以城市中心區域地塊為主，能使住宅和持有公寓的建售限制減小，突破了此前東部華僑城拿地依山伴水，高端住宅資金回流慢的限制，并增強了項目的可復制性。

融資平臺待打通/

不過，新的產品線對華僑城資金周轉速度的提升有限。

對于旅游和房地產這樣的典型重資產投資，資金成為制約華僑城能否快速發展的關鍵因素，不斷擴張中，華僑城的負債率持續處于高位。

2009~2012年，華僑城A收入、利潤翻番，總資產三年內增長1.3倍，與此對應的，公司的負債率不斷攀升。公司年報顯示，2007~2013年第三季度，華僑城A資產負債率從61.49%上升到70.26%，在2011年末甚至高達71.17%，超出業內70%的警戒線。

同時，深交所上市的華僑城A也已經8年未能向公眾融資。劉春平多次在公開場合表示，華僑城非常希望能用華僑城A的平臺向股民融資。他表示，由于資本市場融資受阻，華僑城喪失了股本擴張配合增長的機會，導致了華僑城只能依靠自身的滾動發展去開發重資產、慢回報的旅游綜合項目；這也帶來了整個過程中的負債率出現相對較快增長的現象。

華僑城證券事務代表李珂暉表示，目前華僑城資金主要是依賴銀行貸款和大股東支持。

據悉，華僑城大約有500億元的銀行授信額度，而2012～2013年度公司擬向華僑城集團申請在現有委托貸款134.8億元規模下，再新增不高于80億元的委托貸款額度。

業內分析師表示，近兩年華僑城對外一直把旅游文化產業視為發展重點，并不能以一個房企的性質簡單定義華僑城，但旅游產業投資額動輒過十億，且還有折舊、運營能力等多種風險，運營回報較慢。

2012年，華僑城旅游業務收入104.6億元，而最新布局中，福州、寧波、順德、重慶四城總投資額達400億元。雖然旅游項目投資額巨大，但劉春平強調，與房地產收入包含大量成本不同，旅游項目是一次性投進去以后分40年慢慢收回，是用折舊方式收回，比如買一張世界之窗的門票170元，不是把世界之窗賣了，只是賣了今天的服務。他表示，“華僑城未來的核心將是旅游文化，并且公司投文化、投旅游產品，不是把它們作為獲取土地的手段，而是作為我們長期經營的產品來做，要對它持續經營。”