每經熱評丨24歲阿里“1生6生N”平臺經濟重拾增長路

每經記者｜杜恒峰    

每經評論員 杜恒峰

3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。即在阿里巴巴集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。

一個阿里，變成六大業務集團和多家業務公司，新的治理結構無疑將更加透明，發展路徑也更為直觀。在解釋此次變革時，張勇特別強調“市場是最好的試金石”。從業務部門之間的企業內部關系轉變為獨立企業之間市場關系，張勇強調的市場邏輯，本質上在于強調效率。這種效率，一體現為減少交易成本，二體現為價值重構，三體現為員工激勵。

在交易成本上，對超大型組織來說，往往層級多、業務部門多，不同業務部門之間的協調合作需要付出不菲的成本，如果通過市場的交易成本更低，那企業就應當選擇市場而非內部交易，類似阿里這樣的超大型組織通過設立控股公司以減少企業內部摩擦損耗的案例并不鮮見，鼎盛時期的通用電氣如此，現在的互聯網巨頭谷歌同樣如此。

在價值重構上，阿里從電商起步，如今已成長為綜合性的平臺企業，但過于耀眼的電商業務，掩蓋了其他業務部門的光芒，比如阿里云已是中國頭部云廠商，阿里的本地生活也是僅次于美團的第二大平臺，但這些業務的價值在龐大的電商業務面前很容易被市場忽視。同時，其他部門長期虧損并依賴集團輸血的情況，也拖累了阿里的整體估值。在各個集團分開運營后，阿里未來的信息披露也將隨之變化，市場對阿里的估值也會更準確、更完整。

在員工激勵上，阿里龐大的業務條線決定了衡量員工貢獻的復雜程度，“one company”的阿里，如何將最終的利潤、市場份額、業務增速等大KPI分解到不同的業務部門，還要精準反映員工的貢獻？這是大企業普遍存在的管理難題。六大業務集團分立后，對應的管理層有了明確的責任劃分，可以從更長遠的視角來規劃業務的發展，企業經營的好壞直接關系管理者和普通員工的福祉，只有獲得市場的認可才能獲得更多的回報，這樣的激勵效果要遠比作為一個整體的分解激勵來得有效。

2022年，阿里整個集團的關鍵詞是“定”，2023年是“進”，此次組織變革即是“進”的一大步。企業無論大小，無論組織形式，要經得起市場檢驗，最終還是要落到增長這一基本命題上來。阿里的組織變革，本質上也是通過改變生產關系，以激發所有員工的創新創業動能，讓整個集團重回增長軌道上來。相比過去20年蓬勃發展的互聯網時代，阿里等中國平臺型企業如今面臨的挑戰更為艱巨，要取得增長就需要更多的創業者引領“創造性破壞”，阿里“1生6生N”的自我變革，將成為一場平臺經濟重拾增長路的重要實踐。