每經熱評｜晶升股份募投項目兩年進度僅4.29% 破局需內部管理與外部監管共同發力

每經評論員 趙李南

晶升股份（SH688478，股價28.36元，市值39.24億元）上市兩年以來，其IPO（首次公開募股）募投項目“半導體晶體生長設備總裝測試廠區建設項目”狀況堪憂。該項目歷經兩次地址變更、兩次延期，截至去年底，累計投入進度僅4.29%，如此異常的推進情況，引發了上交所的高度關注與問詢。上交所要求晶升股份詳細說明多次變更項目實施地點、延期實施的原因及合理性。對此，晶升股份解釋稱，項目延期是受下游應用領域及半導體等行業短暫調整、供需錯配等因素影響。

在IPO階段，不少企業憑借描繪誘人的技術前景、龐大的市場規模以及宏偉的戰略藍圖，成功打動投資者和監管部門，順利獲取融資與估值支持。然而，一旦融資完成，部分企業卻未能將規劃轉化為實際行動，募投項目落地困難重重。為有效避免此類問題在資本市場上反復出現，切實提升募投項目的管理水平，筆者認為，需從企業內部管理強化與外部監管約束兩方面共同發力。

從企業內部來看，可從以下三個方面著手改進：

其一，強化募投項目前期可行性研究的專業性與前瞻性。

許多企業在IPO前，對募投項目的規劃往往停留在戰略口號層面，缺乏嚴謹、科學的可行性研究。在選址、資源保障、政策支持、上下游配套等關鍵要素方面，存在明顯認知盲區。進入項目執行階段后，現實情況與預期出現較大偏差，企業不得不頻繁修改計劃、拖延工期，極大地影響了項目整體效率。因此，企業在上市前務必充分重視募投項目的前期論證工作，確保項目的選址、市場前景、技術可行性、資金安排等關鍵環節具備堅實的現實基礎。

其二，構建系統性工程管理能力，明確責任主體與時間節點。

工程項目想要成功落地，離不開一套完善、系統的管理機制。這不僅要求企業具備項目整體的統籌調度能力，還需實現項目分階段的時間控制、成本控制、質量控制等各類管理要素的有機協同。企業應在募投項目立項之初，就明確責任部門與項目負責人，制定詳細的項目時間表和階段目標，并將項目管理納入公司整體戰略執行體系。同時，積極引入科學的項目管理工具，如里程碑計劃、進度跟蹤系統、績效評估制度等，以此提高項目推進的專業化程度和可控性。

其三，完善內部監控機制，提高對外信息披露及時性與透明度。

募投項目使用的是公眾資金，作為上市公司，有責任確保資金使用效率和項目實施進度的高度透明。但在現實中，部分企業在募投項目出現延期或調整時，存在信息披露滯后、理由含糊不清，甚至選擇性披露信息的情況，這無疑會引發市場質疑和監管問詢。

而從外部監管角度，更需要建立全方位的約束體系。

在事前審核階段，監管部門應對募投項目的必要性、合理性及資金測算依據設置更嚴格的量化評估標準，要求企業披露同行業類似項目的投資強度、建設周期對比數據，避免企業通過“畫餅”過度融資。

在事中監管階段，可建立募投項目月度/季度進度報告制度，強制上市公司定期披露資金使用明細、工程形象進度、變更原因等核心信息，并由保薦機構出具專項核查意見，對進度嚴重滯后的項目啟動現場檢查。

在事后監管階段，則要對無合理原因延期超1年或擅自變更項目用途的企業，采取監管約談、公開譴責、限制再融資等措施，若涉及財務造假或資金挪用，應依法追究相關責任。

此外，還應完善信息披露與投資者救濟機制，細化信息披露標準，建立跨部門協同監管網絡，聯合產業政策部門進行產能數據共享，壓實中介機構責任，讓保薦機構、會計師事務所對募投項目承擔連帶擔保責任。

在資本市場中，“好故事”并不稀缺，真正缺乏的是“好執行”。IPO（首次公開募股）并非企業發展的終點，而是企業戰略落地與治理能力提升的新起點。對于廣大上市公司而言，提升項目執行力是實現高質量發展的關鍵所在，更是一門必須修習的重要課程。而對于監管層來說，唯有通過內外協同、標本兼治的手段，才能避免“宏偉藍圖”淪為“圈錢話術”，真正提升資本市場服務實體經濟的質效。