坐看云起，愛爾眼科重上高速路

這是一家自上市以來就備受機構投資者青睞的醫療機構，前十大外部股東歷來被各家基金所占據。

這也是一家版圖急速擴張的公司，連鎖網點從上市之初的19家增長到如今的48家，觸角已蔓延至全國23個省、直轄市。

一方面，雖然它曾因 “封刀門”引起市場的擔憂，但是經過一年恢復后，公司業績重新爬升；另一方面，它是并購快槍手，三年以來成功把11家醫院納入囊中，最近成功收購了國有的寧波光明眼病醫院。

它就是國內第一家也是唯一一家IPO上市的醫療機構，愛爾眼科（300015，SZ）。

拐點確立，業績復蘇

2013年7月13日，愛爾眼科發布上半年業績預告，公司凈利潤同比增長10%~15%。如果考慮到新建醫院的虧損對利潤總額的影響，二季度收入增速應當在20%以上，公司重回發展快車道。

上市滿三年的創業板公司中，愛爾眼科是為數不多的連續保持增長的公司之一。“封刀門”被列入為去年股市10大“黑天鵝”事件。受其影響，愛爾眼科在2012年度增速短時放緩，但實際上在今年一季度已經出現了探底回升的跡象，一季度營業收入增長16.59%，凈利潤增長2.38%。

“去年的事件影響了發展速度，但驗證了公司的抗風險能力，也強化了危機意識，促進公司加快全眼科均衡發展。就像賽車需要保養和維護一樣，公司經過短暫的調整、排查隱患，正以嶄新的面貌重新提速。”愛爾眼科董秘吳士君博士如是比喻。

孟子曰：行有不得者，皆反求諸己，其身正而天下歸之。愛爾眼科逆風飛揚的支點在哪里？

定位、品牌和管理

“愛爾眼科，共享全球眼科智慧。”這是愛爾眼科最近提出的未來發展品牌定位。據公司董事長陳邦解釋，面對不斷增長的多層次的醫療需求，愛爾眼科必須與時俱進，不斷引進和發展國際最先進的眼科醫療技術，使患者享受最優質的就醫服務。之所以提升定位，一方面是因為公司已經在技術、人才、管理、服務等方面具備了較好的基礎條件，進一步發展客觀上需要更高的定位和追求；另一方面，作為醫療機構，愛爾眼科有義務使國人共享全球最好的技術成果，這是醫療機構的社會責任。

相對于國內同行，愛爾眼科實屬后來者，能夠迅速脫穎而出的一個重要原因是堅持統一品牌，堅持標準化的管理模式和技術標準，這為民營醫院的發展提供了示范。吳士君稱，“民營醫院的發展模式各不相同，有些旗下每家醫院的品牌各不相同，好處是可以實現品牌風險隔離，但要提高品牌知名度就比較困難。愛爾眼科統一品牌，這就要求做好管理體系、服務標準、人才儲備等基礎性工作，否則品牌就會失去支撐。”吳士君坦承，這些“冰山”之下的基礎工作沒有捷徑可言，把這些“細活”做好了，連鎖復制就容易了。從另一個角度說，這就是競爭者難以模仿的核心競爭力。

愛爾眼科連鎖經營的優勢近年來已經逐步體現，不少民營醫院紛紛前來取經。在新醫改鼓勵多元辦醫的背景下，國家支持有技術、有特色、有品牌的醫療機構率先發展。顯然，愛爾眼科的發展模式暗合了未來的政策導向。

均衡發展，規模經濟

“公司已經具備全眼科發展的條件，因此要在拓展網絡廣度的同時，擴展業務寬度，提升技術高度，實現業務全面均衡發展，多引擎提供持續增長動力。”陳邦表示。

愛爾眼科的白內障、眼底病、青光眼、視光學等業務始終保持快速增長。其中公司著力培育的戰略業務——視光業務，也在去年為公司帶來2.7億元營收，同比增長42.45%。在歐美國家，驗光配鏡都需要根據醫生的處方進行。愛爾眼科提出，下一步通過視光門診部模式的探索創新，發揮醫療背景的技術優勢，視光業務有望成為第一大業務，營收占比有望逐步提高到20%~30%以上。

長期跟蹤愛爾眼科的中投證券研究員余文心認為，全眼科業務帶來的規模效應將使得公司各項業務毛利率逐漸提高。“從經營成本結構上來看，公司主要成本為直接醫用材料成本、醫護人工成本、房租、醫療設備折舊、攤銷等固定費用，隨著業務量和營業收入的不斷增加，單位成本會相應攤薄，同時銷售費用隨著品牌影響提高而趨于降低。醫療服務行業是時間帶來收入的行業，投資者不能僅看單月報表數據，要認識到公司的長期價值所在。”

地市級醫院大有可為

三級連鎖模式是愛爾眼科獨創的商業模式，極具中國特色。對公司而言，可以實現醫療資源在各級醫院之間共享，提高資源利用率；而對患者來說，可以享受到雙向轉診和會診等服務，讓高級專家就近診療疑難雜癥。

目前，愛爾在湖南地區已基本覆蓋到地市級。“在省會醫院具備較大的規模和影響力之后，就可以乘勢而下，布局地市級醫院了”。吳士君表示，“從衡陽、株洲兩家醫院的經驗來看，地市級醫院用七八年時間可以達到5000萬元的收入規模。地市級醫院收入達到1500萬元，一般就開始貢獻利潤了。”

然而，曾有業內人士擔憂，通過近年來快速擴張和并購項目，新建醫院要在開業當年將開辦費一次性攤銷，還要發生一定的市場拓展費用，從而影響公司短期利潤。

對此，陳邦在年度業績說明會上表示，公司將繼續堅持內生增長和外延發展雙輪驅動的發展策略，推進戰略布局，實現穩健增長。今明兩年適當控制擴張節奏，花大力氣提高醫院的精細化管理，降低新醫院盈虧平衡點。再過一兩年的時間，前幾年的新醫院逐步貢獻利潤，集團的承載能力就更強了，所以公司仍在積極儲備項目，在保持盈利水平的同時不放過重要的發展機會。

然而，愛爾眼科的野心并不僅僅局限于地級網點，公司還在探索觸角下沉到縣級市場的可行性。吳士君透露，醫改“十二五”規劃要求醫保向基層傾斜，“大病不出縣”，愛爾眼科將順應這一政策大勢，適時將連鎖模式向基層延伸，提高患者就醫可及性、便利性。

抓住人才核心要素

2013年5月15日，中南大學愛爾眼科學院正式成立，學院每年可以培養40名眼科碩士、博士研究生，標志著愛爾眼科實現了臨床、教學、科研、防盲一體化，完全融入了醫療行業的主流。

“愛爾學院是公司發展史上的又一個里程碑。如果說上市打通了資本通道，學院則開啟了高端人才通道，為公司引進國內外一流人才和培養高素質后備人才鋪平了道路。”陳邦表示，“過去體制內的專家教授要想到民營醫院工作的話，就得放棄體制內的學術身份，但現在依托愛爾眼科學院，完全消除了后顧之憂。”

事實上，早在2004年，愛爾眼科就提出了外部引進與內部培養相結合的人才戰略。吳士君稱，“這項戰略已經進入收獲期，近年來自身培養的很多骨干人才支撐了新建醫院的建設，新醫院的成立又為中青年人才提供了更大的發展平臺，兩者逐步形成了良性循環。”同時，愛爾始終重視內部培訓，去年共培訓各類管理人員420余人次，對外送培醫療技術人員300余人次，開展醫護技人員專業培訓約4500余人次、內部培訓達25000余人次。

讓所有人享受眼健康的權利

愛爾眼科常年開展大量社區義診、慈善公益活動，幫助患者降低可避免盲的風險。2012年，愛爾眼科防盲篩查次數達1.7萬，篩查宣教人數達85萬。集團全年共開展手術近20萬臺，其中，針對困難群體開展的減費或免費手術近3萬臺。

“醫療機構絕對不能把盈利作為唯一目的，否則就是緣木求魚。但我們的公益活動不是簡單的一次性捐款，而是建立了可持續發展的機制。”吳士君解釋道，近年來國家不斷提高醫保報銷水平，但仍有不少患者承擔不起自負部分的費用。公司會減免部分費用，通過提高效率內部消化，或者通過高毛利的業務給予補償。同時，“我們也聯合慈善基金會、工會、殘聯等機構，由一家擔變為多家抬，這樣，公益慈善活動就可以持續了。這些公益行動放大了公司的患者基礎和品牌口碑，使愛爾眼科得以在群眾中深深扎根。”談到公司堅持的愛心文化，吳士君十分自豪。

“愛爾眼科雖然是后起之秀，但我們一直在努力開拓，為增進公眾的眼健康福祉而不斷奮斗，使所有人，無論貧富貴賤，都能享受到眼健康的權利。這是愛爾眼科的夢想，亦是愛的夢想。”董事長陳邦在2012年社會責任報告中寫下這樣的話。

“跟同行比，我們很有信心，但是我們的目標是不斷超越自己，愛爾眼科必須努力不懈，因為患者在期待。”陳邦如是說。