營銷元老去職碧桂園 區(qū)域公司獲更大權(quán)限

每經(jīng)編輯｜每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州    

每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

盡管家族化運營是諸多廣東民營房企的慣用模式，去年的千億黑馬碧桂園卻堪稱是一個“另類”。

今年6月，碧桂園正式發(fā)布公告，集團營銷中心總經(jīng)理楊永潮調(diào)任董事局主席特別助理，其執(zhí)行董事職位未變。兩個月之后，碧桂園宣布楊永潮辭任執(zhí)行董事職務(wù)，標(biāo)志著這位元老級重臣、創(chuàng)始人楊國強的侄子正式告別碧桂園。

《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，碧桂園在營銷系統(tǒng)也一改以往 “中央集權(quán)式”的管理模式，將更多的銷售權(quán)力下放到區(qū)域。同時，公司也在籌劃推出名為“同心共享”的合伙人計劃，通過放開員工入股項目的權(quán)利，進一步捆綁公司與員工的利益。

龍轅資本研究部總經(jīng)理朱欣苑告訴記者，在強手林立的廣東民營房企中，楊國強的個人能力不算出眾，但在企業(yè)管理上卻是最為開放、開明，不僅知人善任且敢于放權(quán)，也愿意通過分享利益激發(fā)員工積極性。隨著公司完成從家族管理向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，優(yōu)越的人才制度有望成為公司在“白銀時代”的最大優(yōu)勢。

營銷體系變革/

楊永潮的辭任頗令業(yè)界感到意外。自加入碧桂園銷售團隊，接近20年時間，楊永潮始終從事一線銷售工作。2002年，楊永潮組建碧桂園“營銷中心”，擔(dān)任總負(fù)責(zé)人。2007年碧桂園在香港上市后，楊永潮成為碧桂園執(zhí)行董事之一，并組建全國營銷團隊，碧桂園也從華南區(qū)域品牌發(fā)展成為全國性的地產(chǎn)品牌。

在楊永潮的帶領(lǐng)下，碧桂園自2012年開創(chuàng) “夜間營銷”、“立體營銷”等多項營銷創(chuàng)新，2013年更是啟動“全員營銷”，深挖業(yè)主、員工、橫向部門、合作商家資源，發(fā)展為編外經(jīng)紀(jì)人。在這種“全民皆可為碧桂園賣樓”的策略下，碧桂園在2013年實現(xiàn)翻倍增長，銷售額高達1060億元，增速在龍頭房企中位列第一。

對于楊永潮的辭任，碧桂園始終沒有作出正面回應(yīng)，業(yè)界對此也有諸多猜測。但不可否認(rèn)的是，與本次人事變動幾乎同時進行的，是碧桂園在營銷體系大刀闊斧式的改革。

《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，碧桂園原有的營銷體系屬于 “中央集權(quán)式”管理，位于集團總部的營銷中心負(fù)責(zé)從區(qū)域到具體項目的營銷管理，涵蓋產(chǎn)品定價、跨區(qū)域調(diào)配銷售人員、展示廳建設(shè)、廣告制作與投放等功能，區(qū)域設(shè)立的營銷管理部僅相當(dāng)于營銷中心的二級單位。作為營銷中心指揮官的楊永潮統(tǒng)管各類營銷方案，去年全年忙于奔赴全國各地指導(dǎo)項目開盤前的準(zhǔn)備工作。

然而，隨著碧桂園規(guī)模的快速擴大，集權(quán)式管理造成了內(nèi)部交易程序繁瑣和成本增加等弊病，難以滿足碧桂園“快速拿地、快速開盤”的打法。

記者了解到，在營銷體系改革后，集團營銷中心大幅精簡了人力架構(gòu)，更強調(diào)監(jiān)督與服務(wù)的職能，大量審批權(quán)限與資源下放至區(qū)域公司，讓區(qū)域公司能更好地根據(jù)市場狀況自行制定營銷策略。

同時，碧桂園還實施“金鷹計劃”，由集團挑選的30多名營銷管理精英領(lǐng)銜，對區(qū)域營銷進行協(xié)調(diào)、服務(wù)及培訓(xùn)工作，提升區(qū)域營銷團隊建設(shè)，協(xié)助區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷售目標(biāo)。此外，與以往全部依靠自建營銷團隊相比，碧桂園今年以來還在部分旅游度假型項目首度嘗試引入銷售代理。

“集權(quán)式管理模式由于內(nèi)部流程繁瑣，文件審批需要層層上遞耗費時間，已經(jīng)很難適應(yīng)如今劇烈波動的市場形勢”，克而瑞研究中心分析師朱一鳴向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，碧桂園在營銷層面的放權(quán)，與公司此前在拿地層面的放權(quán)思路是一致的，目的是讓區(qū)域公司擁有完善的職能，從而降低內(nèi)部溝通成本更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，并能迅速根據(jù)市場形勢的變動調(diào)整發(fā)展策略。

企業(yè)加速轉(zhuǎn)型/

坊間傳聞，當(dāng)程光煜接替楊永潮任營銷中心總經(jīng)理職位后，上班第一天，需要其審批的文件達到上千份，這也促使程光煜推行簡化流程、權(quán)力下放的營銷體系改革。

資料顯示，程光煜是清華大學(xué)土木工程系博士，于2007年加入碧桂園。盡管工作經(jīng)歷僅有7年，但已經(jīng)歷任碧桂園集團董事局主席助理、總裁助理、粵閩區(qū)域總裁等職位，其領(lǐng)導(dǎo)的粵閩區(qū)域在2013年實現(xiàn)銷售額同比增長234%，凈利潤同比增長105%的成績。楊國強敢于提拔這位年輕的少帥頂替功勛卓著的家族成員楊永潮，足以見其用人之道。

與許多地處廣東的民營房企相同，碧桂園也一度被認(rèn)為是楊國強“一個人管理的企業(yè)”。這位僅有中學(xué)文化水平、從泥水工出身的創(chuàng)始人，曾成功帶領(lǐng)碧桂園從一家區(qū)域房企發(fā)展成為全國知名企業(yè)，并成功推動碧桂園在2007年赴港上市。但自2008年起，碧桂園多個省外項目銷售不佳，不少項目還暴露出了工程質(zhì)量問題，導(dǎo)致公司在2008~2009年間銷售額、毛利率、現(xiàn)金流等指標(biāo)都出現(xiàn)了大幅波動，發(fā)展陷入瓶頸。

彼時，早年事事親歷親為的楊國強意識到個人能力的局限，自此之后積極引進職業(yè)經(jīng)理人，并逐步退居幕后，推動碧桂園從一個家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型。2010年，中建五局原總經(jīng)理莫斌出任碧桂園執(zhí)行董事兼總裁，隨即填補公司在建筑工程、質(zhì)量管控等領(lǐng)域的短板，并將碧桂園重新帶入發(fā)展軌道。2013年，被譽為“清華神童”的原富力地產(chǎn)副總裁朱榮斌加盟碧桂園出任聯(lián)席總裁，成為公司土地拓展的指揮官，與莫斌一起成為楊國強的“左膀右臂”，并推動碧桂園進入房企千億俱樂部。

進入2014年，為了彌補公司在財務(wù)管理、成本控制方面的不足，楊國強重金聘請中國海外前財務(wù)總監(jiān)吳建斌擔(dān)任首席財務(wù)官。吳建斌在加盟后不僅為公司制定了“保持可動用現(xiàn)金占總資產(chǎn)的比例高于10%、凈借貸比率低于70%”的財務(wù)紅線，還通過向恒基地產(chǎn)主席李兆基私募配售2.5億美元票據(jù)，以及完成32億港元的供股，進一步優(yōu)化公司財務(wù)結(jié)構(gòu)。

除了在管理層面敢于重用職業(yè)經(jīng)理人，楊國強的另一個用人之道是善于與員工分享利益。繼2012年推出名為“成就共享計劃”的強激勵政策后，碧桂園將推出名為“同心共享”的合伙人計劃，集團拿出每一個項目10%~15%的權(quán)益，由區(qū)域總裁、項目總經(jīng)理強制跟投，其他員工則以自愿為原則。該計劃實施后，碧桂園的所有項目都將轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶酥疲瑢T工與公司利益高度捆綁一起，實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

“雖然在股權(quán)架構(gòu)上，楊國強家族依然是碧桂園的絕對控股股東，但在企業(yè)治理上，碧桂園在營運、營銷、土地、工程、財務(wù)等重要環(huán)節(jié)已經(jīng)完成由職業(yè)經(jīng)理人接班，合伙人計劃更是公司進一步走向現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要標(biāo)志，碧桂園有望成為國內(nèi)民營房企轉(zhuǎn)型的典范”，朱欣苑認(rèn)為。